Feedback: um poderoso aliado na gestão de pessoas – Parte II

Pessoas se movem de acordo com os estímulos que recebem. Nesse sentido, o feedback torna-se muito importante, tanto pelo “o que falar”, quanto pelo “como falar”. Em nosso último artigo, refletimos sobre a importância do feedback tanto para as questões do relacionamento interpessoal, como, principalmente, para o desenvolvimento das pessoas no ambiente de trabalho. Vimos também que o feedback é um retorno específico, positivo ou negativo, sobre o desempenho ou comportamento. É uma informação que nos leva a tomar consciência de nossas ações e atitudes, por isso é considerado como uma das mais poderosas ferramentas do líder na gestão de pessoas. É aquele momento no qual apontamos o que deveria ter sido feito, mas não foi; as expectativas que não foram atingidas; os objetivos não realizados; onde podemos propor melhorias; e, principalmente, onde ressaltamos e valorizamos o que está sendo bem feito. Mas, para que o feedback possa obedecer a esse propósito, é preciso atentar para alguns princípios básicos. Prepare um plano. Pense um pouco sobre o que você precisa e deve dizer e, então, forneça o feedback acompanhado de exemplos claros e objetivos. É importante que você já tenha em mente a solução adequada, mas sem deixar de considerar as necessidades e desejos da outra pessoa. Use uma abordagem específica. Reúna informações que lhe permitam saber o que de fato aconteceu, para que possa apresentar exemplos claros e compreensíveis ao invés de suposições e situações arbitrárias. Mantenha o foco em comportamentos. Um feedback eficiente não aborda traços de personalidade, atitudes ou preconceitos, concentra-se em comportamentos específicos que podem ser analisados e mensurados por qualquer pessoa. Feedback refere-se às ações e não às pessoas; isso significa que, em determinadas situações, é possível ser duro com os fatos, sem perder a suavidade com as pessoas. Escolha o momento e o local apropriados. Para que o feedback atinja o seu objetivo, ele precisa ser fornecido imediatamente após o comportamento que está sendo apresentado – exceto naquelas situações de alta intensidade em que as chances de atrito são sempre maiores, nas quais talvez seja melhor esperar um dia. Um feedback positivo pode ser feito em público, mas um feedback construtivo (ou corretivo) sempre deve ser feito em particular. Utilize técnicas eficientes. Você certamente já identificou ações que facilitam sua comunicação e o seu relacionamento com as outras pessoas. Ir direto ao assunto, estabelecer contato visual, focalizar as questões essenciais e não dar conselhos são comportamentos que caem muito bem em um momento de feedback. Descreva seus sentimentos. Esse aspecto pode ser delicado para quem tem dificuldades em dizer o que sente ou para aquelas pessoas que temem a criação de um clima muito subjetivo e pessoal. Nossos sentimentos são importantes, pois contribuem para a legitimidade das consequências, além de serem poderosos e impactantes quando combinados com uma mensagem de feedback. Pratique e aprimore sua capacidade de ouvir. Após expressar sua opinião sobre o comportamento que está sendo avaliado, encoraje a outra pessoa a expressar o seu ponto de vista e então escute atentamente o que ela diz. Nesta ocasião, a habilidade de fazer perguntas genéricas que estimulem a outra pessoa a dizer o que pensa é muito oportuna. Por mais que a compreensão destes princípios seja simples e imediatamente aplicável, é preciso reconhecer que existem momentos diferentes que demandam tipos específicos de feedback. Devemos considerar ainda que o tipo de feedback que escolhemos determina a resposta que obtemos. Isto posto, vamos conversar um pouco sobre os três principais tipos de feedback: o positivo, o construtivo (ou corretivo) e o feedback equilibrado. O feedback positivo é aquele que tem a função básica de reforçar um comportamento que precisa ser mantido. É um tipo de feedback que vai além do simples elogio. Pense na seguinte situação: você se depara com um colega de trabalho que está vestindo uma camisa muito bonita e elegante. Você aprova essa escolha e tece o seguinte comentário: “Que linda camisa!”. É possível que este colega se sinta lisonjeado e agradeça o seu comentário, o que, de início, parece ser uma situação bastante positiva e agradável. Mas imagine a mesma situação, acrescida deste outro comentário: “Que bom gosto você tem para escolher suas roupas! Essa camisa favorece seu tipo físico e combina com o seu ambiente de trabalho. É feita de um tecido que certamente te proporciona o bem-estar nestes dias de muito calor e permite que você mantenha uma boa apresentação durante todo o dia. Gostei muito de te ver vestido desta forma”. Qual foi a diferença em sua opinião? Vamos ver se concordamos... No primeiro comentário, a camisa é que foi elogiada e este elogio não é relevante; afinal de contas, camisas não se comportam, elas apenas existem. Já no segundo comentário, o comportamento da pessoa em escolher uma camisa adequada e elegante é que foi elogiado e, por essa razão, deve ser mantido. Por isso, ao fornecer um feedback positivo, é importante que você fique atento a alguns aspectos, como, por exemplo, descrever o comportamento específico que proporcionou bons resultados; descrever as consequências do comportamento; e, por fim, descrever como você se sente em relação a esse comportamento e porque você se sente dessa forma. O feedback corretivo (ou construtivo) é o tipo de feedback que demanda maior atenção e cuidado e, na minha opinião, é o mais difícil de todos. Ele toma por base os padrões de comportamento e desempenho desejados em uma determinada situação, analisa como o trabalho está sendo avaliado até o momento, identifica o que deve ser modificado (quando necessário), informa o tempo estimado para a melhoria (para a execução da tarefa) e, acima de tudo, o tipo de apoio que pode ser oferecido à pessoa durante a realização da tarefa. É o tipo de feedback que tem sempre o foco no aspecto positivo, para que a pessoa não perca sua motivação diante do desafio que lhe está sendo oferecido. A prática do feedback construtivo pode realmente fazer a diferença no desempenho das pessoas. Para tanto, é preciso lançar mão de algumas habilidades específicas e, principalmente, fazer do feedback um hábito, uma prática diária de gestão. Em primeiro lugar, você deve analisar a situação e identificar o problema. Tenha bem claro o que, no comportamento e desempenho atuais, precisa ser mudado e por quê. É importante que você seja capaz de descrever o que aconteceu e quais foram as consequências. Em seguida, determine os seus objetivos e deixe bem claro o que você quer que a pessoa realize. Depois, construa a sua estratégia em torno do efeito desejado. Permita que a pessoa coloque suas dúvidas e/ou motivos de suas possíveis dificuldades, criando um clima de transparência e respeito, e considerando o relacionamento existente com a pessoa até o momento. Faça bom uso de todas as suas habilidades de comunicação, considerando especialmente a linguagem corporal e certificando-se que a sua mensagem foi interpretada corretamente. Um ponto crucial é descrever o comportamento que deseja mudar. É muito importante que a pessoa, primeiro, compreenda qual é o ponto; depois, que ela aceite que haja um problema e que enxergue a necessidade de mudar. Após isso, descreva o comportamento desejado, o que se espera no final do trabalho. Muitas vezes, o trabalho não é apresentado como se espera, porque as pessoas não sabem claramente o que está sendo esperado. Ao final, procure soluções conjuntamente, concentrando-se nas qualidades que a pessoa possui e estabelecendo um acordo para a solução do problema. Já o feedback equilibrado reforça a importância de fornecermos retornos positivos e o corretivos (construtivo) na mesma proporção ou o mais próximo disso. Significa dizer que quando fornecermos um feedback corretivo, devemos nos comprometer em fornecer também um positivo. Mas não necessariamente no mesmo momento, como pregava a famosa “técnica do sanduíche”, pois já existem evidências de que quando o gestor começa a conversa com um elogio e na sequência acrescenta palavras como “mas”, “entretanto”, “porém” ou “todavia”, a pessoa já esperava uma crítica e tudo o que foi dito antes perde totalmente o valor. Você já experimentou o impacto de chamar uma pessoa para, exclusivamente, elogiar seu comportamento ou desempenho e apontar suas qualidades? Essa talvez seja a maior gratificação para quem desempenha o papel de líder. Mas, infelizmente, o que se vê na maior parte do tempo são gestores que não conseguem balancear os dois tipos, fornecendo feedbacks corretivos em uma proporção muito maior em relação aos feedbacks positivos. Trata-se daquela incômoda percepção de que quando fazemos noventa e nove coisas boas ninguém vê, mas se cometermos um único erro, todo mundo aponta. Uma vez um aluno me disse algo engraçado, porém muito revelador: quando erramos, a bronca vem a jato e quando acertamos, o elogio vem de jegue! Em boa parte dos meus treinamentos e processos de coaching, tenho incentivado e capacitado os líderes para a reversão deste quadro, pois sabemos o quão motivadora e efetiva pode ser a prática do feedback equilibrado no desenvolvimento das pessoas e das equipes de trabalho, assim como na construção de um clima organizacional de qualidade. Espero que esse texto seja um convite para que você experimente essa modalidade. Um grande abraço e até breve.

Feedback: um poderoso aliado na gestão de pessoas – Parte II

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