Relacionamento sustentando os negócios – Parte final

A interação é condição para o relacionamento e a iniciativa da interação geralmente recai sobre os fornecedores, que têm muito a oferecer para facilitar a aproximação. No mercado organizacional, embora alguns elementos emocionais estejam presentes e possam ser importantes, a tomada de decisão é predominantemente racional, o que se explica por haver, em ambos os lados da negociação, empresas buscando viabilizar seus negócios extraindo o máximo de seus recursos. O nível de conhecimento das necessidades dos clientes e das ofertas (produtos e serviços) disponíveis pode moldar os relacionamentos, o que é facilitado por haver uma quantidade menor de clientes, um envolvimento maior entre vendedores e compradores, maior abertura de informações entre as partes e a continuidade de contatos pessoais. A interação é condição para o relacionamento e a iniciativa da interação geralmente recai sobre os fornecedores, que têm muito a oferecer para facilitar a aproximação. Eles são fontes de conhecimento, geralmente gratuito, e especialistas no que fazem, trazem novos produtos e ideias, podem se dedicar intensamente aos produtos e soluções solicitados, não estão subordinados às rotinas e políticas internas dos clientes e podem ver as situações com olhares diferentes. Além disso, no contato frequente, descobrem pontos para melhoria da eficiência e compartilham custos de desenvolvimento. Seu sucesso como fornecedores depende do sucesso dos clientes na aplicação de seus produtos e serviços. Assim, a base para o estabelecimento do relacionamento está lançada. Mas, para definir o padrão de relacionamento no qual as empresas querem e podem se engajar, é necessário considerar dois aspectos relevantes: os níveis de qualidade e complexidade das suas ofertas e o nível dos clientes que se propõem a atender. De forma geral, isso abrange os processos de segmentação e posicionamento e uma estratégia de competição adequada. Atender segmentos específicos possibilita configurar a oferta de forma mais precisaem relação às expectativas dos clientes, mas é preciso avaliar sua atratividade. É possível configurar uma oferta para todos os clientes, sem distingui-los por qualquer característica. Isso leva a maior eficiência operacional, mas também ao não atendimento das expectativas de muitos clientes. Por outro lado, pode-se buscar identificar e classificar os clientes pelas características que os levam a ter comportamentos de compra semelhantes, como o tamanho e potencial de compra, o setor de atividades, a localização geográfica, a taxa de uso dos produtos, a estrutura e as rotinas do setor de suprimentos, o uso do produto, o estágio da empresa no ciclo de obtenção do produto final, o benefício buscado e a filosofia de trabalho. Com base nesses elementos, podem-se identificar os perfis dos clientes e agrupá-los pelas semelhanças relevantes em segmentos, que devem ser avaliados conforme seu grau de atratividade, permitindo à empresa selecionar seus segmentos-alvo. Feito isso, o passo seguinte é definir o posicionamento mais adequado para a empresa em cada segmento ou para o mercado como um todo, que será a base para definição do seu composto de marketing (produto, preço, comunicação e distribuição). Há duas formas de posicionamento a considerar: o estratégico, que visa definir um espaço no mercado para a oferta da empresa, e o psicológico, desenvolvido por Al Ries e Jack Trout, que visa ocupar um espaço nos corações e mentes dos compradores pelo estabelecimento de uma identidade particular da empresa, de suas marcas, linhas ou produtos. O segundo é dependente da comunicação. O bom nível dos relacionamentos não deve ficar restrito a boas ações isoladas. Atender segmentos específicos possibilita configurar a oferta de forma mais precisa em relação às expectativas dos clientes, mas é preciso avaliar sua atratividade. Para isso, é necessário avaliar o tamanho, potencial de compra e rentabilidade dos segmentos, os impactos indiretos nos custos e as capacidades da empresa para atendê-los, além de analisar – detalhadamente – os concorrentes que os disputam. Como na definição dos segmentos buscam-se comportamentos de compra semelhantes, é importante identificar como compradores e vendedores se percebem, podendo-se, assim, definir com maior precisão a identidade a ser trabalhada, alinhada à estratégia de competição adotada pela empresa. Cada segmento tem suas especificidades e as empresas que os compõem, embora tenham grandes semelhanças, não são idênticas e, por isso, não agem exatamente da mesma forma. Na definição do padrão de relacionamento, a empresa deve considerar esse aspecto para que se tenha uma forma de relacionamento bem definida e que reflita sua identidade, ao mesmo tempo em que tenha flexibilidade nas ações para que os clientes se sintam únicos. Os relacionamentos ocorrem de várias formas, mas vamos nos concentrar nos relacionamentos pessoais. Já mencionamos a importância de considerar as capacidades das empresas em atender seus segmentos-alvo. Em muitos casos, os produtos em si se destacam de tal forma que a decisão de compra se baseia exclusivamente neles, mas em muitos casos isso não é suficiente. Philip Kotler menciona cinco elementos fundamentais para se distinguir uma oferta: produtos, serviços, rede, pessoas e imagem. O fator comum são as pessoas, que desenvolvem produtos, prestam serviços pela empresa ou por sua rede de distribuição e são elementos impactantes da imagem da empresa – que pode ou não refletir a identidade desejada e trabalhada. É fundamental, então, contar com pessoas competentes. Philippe Zarifian apresenta a competência como sendo a inteligência prática de situações que se apoiam sobre conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força quanto mais aumenta a complexidade das situações. Bons profissionais devem ter três conjuntos de competências básicas: profissionais (técnicas), referentes à sua formação; do negócio, para compreender as inter- -relações e interdependências no seu setor de atividades, e identificar-se com sua complexidade e dinamismo de forma a desempenhar suas funções adequadamente; e sociais, para poder estabelecer, manter e aprimorar bons relacionamentos pessoais e profissionais. A forma pela qual essas três competências se combinam permite às pessoas se desenvolverem na organização nos vários níveis hierárquicos e funcionais. Como estamos destacando os relacionamentos externos, é importante enfatizar que essas competências, bem desenvolvidas, facilitarão as ações tanto com clientes, quanto internamente, acelerando os trabalhos e aumentando a eficiência. Um dos aspectos mais importantes para uma empresa é a sua consistência. Por isso, o bom nível dos relacionamentos não deve ficar restrito a boas ações isoladas, mas ser parte integrante da sua estratégia de competição, abrangendo a configuração da oferta mais adequada a segmentos bem definidos, ou ao mercado como um todo, posicionamentos adequados e consoantes com a estratégia adotada e pessoas competentes. Por mais bem elaboradas que sejam as estratégias e suas ações decorrentes, nas atividades de campo das transações organizacionais há situações inusitadas e de risco, que tendem a se tornar mais comuns quanto mais complexos, dinâmicos e sofisticados forem as ofertas e os clientes. Isso demanda flexibilidade e criatividade nas decisões, dependentes das competências pessoais dos envolvidos e da flexibilidade das rotinas operacionais, o que deve estar contemplado na definição dos segmentos-alvo e posicionamentos. Como argumenta Michael E. Porter, definir uma estratégia significa fazer escolhas, sendo tão importante definir o que fazer quanto o que não fazer. Para que os relacionamentos não se deteriorem, um lembrete se faz necessário: ao definir a estratégia e o posicionamento (que orientarão os relacionamentos) não prometer o que não se pode cumprir e sempre cumprir o que foi prometido.

Relacionamento sustentando os negócios – Parte final

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