Lean Six Sigma: potencializando os resultados para melhoria de processos

Os programas Lean e Six Sigma surgiram em cenários e épocas distintas e, embora utilizem metodologias diferentes, ambos objetivam como resultado principal de um processo o aumento da produtividade e da qualidade. A utilização integrada dos dois programas teve início na década de 90, quando grandes empresas multinacionais, principalmente ligadas às cadeias automotiva e de eletrônicos, começaram a estruturar programas corporativos denominados “Lean Sigma” ou “Six Sigma Lean”. O objetivo destas empresas era estruturar uma forma de possibilitar a utilização conjunta tanto de ferramentas típicas do Lean (como VSM, por exemplo), como ferramentas estatísticas geralmente associadas ao Six Sigma. Atualmente, existem no mercado centenas de publicações que abordam as possibilidades de integração entre Lean e Six Sigma, mas, na maioria das vezes, utilizando uma visão extremamente simplista, conforme mostra a figura ao lado. Nesta visão, o programa Lean é entendido como um conjunto de ferramentas que visa aumentar a velocidade de um processo (seu output), enquanto o Six Sigma foca a redução da variabilidade. Para possibilitar o entendimento adequado da integração entre os dois programas, e dos resultados que esta integração possa potencializar para as empresas, este artigo apresenta uma análise comparativa considerando: as origens de cada programa, os cenários em que surgiram, os resultados obtidos, sua disseminação e as tentativas atuais de integrá-los corporativamente. Lean e Six Sigma – as origens e cenários O termo “Lean” surgiu em 1987 na publicação de James Womack, ex-professor do MIT, para representar um conjunto de ferramentas de melhoria alicerçada em quatro princípios: máxima disponibilidade de recursos, mínimo inventário, mínimo fluxo produtivo e máxima qualidade. A “Lean Production” foi elaborada a partir de estudo realizado em diversas montadoras do mundo, para avaliar as técnicas e ferramentas de melhoria utilizadas e construir um conjunto estruturado que possibilitasse sua aplicação a qualquer processo e a qualquer tipo de organização. No início, o foco era a melhoria de processos produtivos. Com o passar do tempo, o conceito foi aplicado aos processos de apoio, às organizações de serviços e hoje utilizamos, de forma mais abrangente, a expressão “Lean Thinking”, ou seja, a aplicação de ferramentas Lean e métodos de melhoria a todo tipo de organização. O Six Sigma, por sua vez, originou-se de aplicações de técnicas e métodos estatísticos na IBM e na Motorola, disseminando-se rapidamente, a partir do início dos anos 80. O início deste processo também foi restringido a processos produtivos e visava, principalmente, a melhoria da qualidade. Com o passar dos anos, também se expandiu para processos administrativos e para empresas não pertencentes à cadeia de eletrônicos. O quadro seguinte procura comparar as principais características de cada programa. A partir deste quadro, passaremos a avaliar as possibilidades de utilizá-los de forma integrada. Lean e Six Sigma – resultados obtidos Tanto na cadeia automotiva, que se configurou como o ambiente de início da aplicação de Lean, como na cadeia de eletrônicos para o Six Sigma, muitas experiências de sucesso e o alcance de resultados expressivos contribuíram para que Lean e Six Sigma ganhassem grande visibilidade no ambiente corporativo e fossem disseminados para um grande número de organizações. Quadro comparativo entre Lean e Six Sigma Lean Six Sigma Objetivos Melhorar fluxo do processo,eliminar desperdícios e aumentar valor agregado Reduzir variabilidade, melhorar acapacidade do processo, padronizar processos Ênfase inicial Gestão de processos Melhoria dos padrões de qualidade de produtos Aplicação Processos produtivos e deapoio a operações Sem restrição ao tipo de processo Seleção deprojetos Baseada na identificação de oportunidades usando VSM Baseada na taxa de retorno (ROI) de cada ação/iniciativa, estruturada segundo DMAIC Duração dosprojetos Variável em função da complexidade, com resultados a curto e médio prazos De 3 a 12 meses, comresultados a longo prazo Infraestruturade apoio Especialistas Lean com dedicação temporária, durante o tempo de duração dos projetos Profissionais com formações e funções preestabelecidas em cadaprojeto e dedicação permanente Metodologia básica Identificação de processoscríticos, aplicação de VSM, matrizde priorização e mapas A3 por projeto de melhoria Implantação de ações através doDMAIC e gestão de projetos para monitoramento dos resultados Dificuldades enfrentadas Desdobramento dos princípios Lean e adaptação das ferramentas Lean para ambientes e organizações fora do âmbito da manufatura Domínio conceitual para identificação, seleção e aplicaçãode ferramentas estatísticas às fases de cada projeto DMAIC No entanto, é evidente que, com o passar do tempo, nem todas as empresas obtiveram os resultados preconizados. As razões principais para os casos em que os resultados não atingiram os objetivos e metas planejados pelas organizações não diferem muito dos problemas tradicionais enfrentados na implantação de ações de melhorias: dificuldades de priorização, falta de tempo para dedicação aos projetos, períodos de crises e cortes de pessoal que causam descontinuidade de ações e cortes de budget. Além destas razões, outras específicas, que se originaram das características de aplicação de cada programa, contribuíram para aumentar a lista de dificuldades e possíveis motivos de “desencanto” com os programas. No caso do Lean, a estratégia inicial de realização de kaizens isolados em áreas, setores ou processos gerou resultados pontuais, despertou as empresas para a necessária mudança de cultura organizacional que deve acompanhar a introdução destes programas, mas não conseguiu se refletir adequadamente em resultados e ganhos efetivos. No caso do Six Sigma, a necessidade de uma estrutura de pessoas capacitadas para aplicação das ferramentas estatísticas (os chamados Green Belts, Black Belts e Master Black Belts), com dedicação parcial ou integral aos projetos de melhoria, aliada ao tempo relativamente longo para geração de resultados expressivos, acabou por arrefecer o ritmo das ações e, consequentemente, o atingimento dos resultados planejados. Com base nos erros e acertos das experiências passadas, atualmente é possível estruturar uma aplicação conjunta das técnicas dos programas Lean e Six Sigma, que possa gerar resultados positivos e ser implantada nas organizações de forma sustentada e duradoura. Critérios para seleção do programa de melhoria Lean Ferramentas de Apoio Identificação de oportunidades Mapeamento de processos a partir da identificação de sua criticidade, baseada emcaracterísticas de performance e resultados obtidos VSM VOC / SIPOCÁrvore CTQs Ações de curto prazo, correções de erros operacionais, eliminação de tarefas redundantes,baixo investimento e baixa necessidade de capacitação e treinamento Quick winsQuick Kaizens Classificação das ações de melhorias segundo complexidade Ações de médio prazos (1 a 2 meses), para implantação de técnicas e ferramentas simples, com causa raiz identificada, demandando esforços para introdução disciplinada de melhorias e monitoramento contínuo dos resultados EventosKaizen Ações de longo prazo, de alta complexidade, sem identificação de causa raiz, requerendo esforços de capacitação de pessoal, introdução através de equipe multidisciplinar e gestão estruturada de projetos ProjetosDMAIC Tecnologia dos processos Domínio pleno da tecnologia do processo, relações de causa e efeito determinadas e conhecidas, baixa variabilidade de resultados e alta padronização FerramentasLean Tecnologia dos processos Domínio parcial da tecnologia do processo, relações de causa e efeito não conhecidas ou dominadas, alta variabilidade, baixo controle sobre resultados e baixa padronização Ferramentasde base estatística Qualificação de pessoal Quanto maior a complexidade das ações e projetos, maior a necessidade de capacitação nas ferramentas de promoção de melhorias e de gestão de projetos Ciclo PDSAMapas A3 PMBok Lean e Six Sigma: integrando ferramentas e métodos Analisando o estágio atual de aplicação dos programas nas organizações, sua forma de estruturação e implantação e as dificuldades que surgiram e impediram que os resultados pretendidos fossem alcançados plenamente, foi delineada uma tabela orientativa (a seguir), para nortear a escolha ou a melhor opção, de acordo com as seguintes categorias de análise: identificação de oportunidades, classificação das ações de melhoria segundo sua complexidade, tecnologia de processo e qualificação de pessoal. Os critérios apresentados na tabela citam ferramentas de apoio sem especificar sua “origem”, ou seja, sem associar cada uma aos programas Six Sigma ou Lean. O conhecimento acumulado na implantação de ações de melhoria evidencia que, muito mais importante que iniciar as ações a partir de uma receita pronta e inalterável, deve-se avaliar o cenário existente e a partir do domínio técnico amplo do maior número possível de métodos e ferramentas, optar pelas alternativas mais adequadas para cada caso. Exemplos práticos que permitirão avaliar as condições particulares de processos e empresas diferentes serão apresentados nos próximos números de Manufatura em Foco. Estes cases ajudarão a desmistificar essa aparente polarização entre Lean e Six Sigma, focando ações e metodologias de implantação de acordo com as demandas de cada caso e de cada processo em análise. Veja esta Edição em PDF Leia agora

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