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A difícil arte da transição gerencial



Chegar ao posto de principal executivo de uma empresa multinacional é algo reservado a poucos. Manter-se nessa posição por anos a fi o é bem difícil, porém desafio o maior é saber a hora de parar e transferir o legado sem apego, com serenidade, segurança e equilíbrio.

François Mitterrand foi o mais longevo presidente da república francesa, estando à frente do ilustre país por 14 anos. Proporcionou grandes avanços sociais ao seu povo e foi um dos mais importantes líderes globais em seu tempo. Apesar disso, como ocorre com todos os grandes dirigentes, um certo dia deixou o poder. Atrás de si, firmou um legado de grandes realizações, contudo, segundo alguns críticos, falhou em uma das principais funções que um líder deve cumprir: preparar seu sucessor, formar novos líderes.

Após anos de esforço e dedicação para chegar ao topo, é natural que um certo apego se apodere do líder. Afi nal, chegar a essa posição lhe custou muito suor, muitos sacrifícios, muita habilidade técnica e, quase sempre, muita competência para enfrentar os desafi os que a vida lhe tenha apresentado. Cabe ao líder saber ouvir e saber o que, quando, como, quanto e para quem falar para, dessa forma, ir construindo a própria autoridade.

Embora existam no mercado cursos interessantes para o preparo de novos líderes organizacionais, tais como o Lider Training da Venera Treinamento e Desenvolvimento ou o APG – Programa de Gestão Avançada da Amana-Key, apenas para citar dois exemplos, ocorre, em muitos casos, de profissionais serem alçados a postos de chefi a, sem qualquer preparo prévio, o que sempre representará um certo grau de risco.

Se por um lado, ao tomar posse, o nível de cobrança e a responsabilidade do líder aumenta sobremaneira, por outro lhe confere autoridade para decidir sobre o destino de muitos. Tal posição exigirá muita habilidade diplomática para lidar com diferentes públicos, não só os de responsabilidade direta, mas também negociar com terceiros e atender a imprensa, quando necessário.

Um líder autêntico saberá se acercar de profi ssionais talentosos para somar à sua inteligência formando, assim, um todo competitivo. Líderes inseguros, em geral, optam pela mediocridade, por sentirem- -se mais à vontade com subordinados menos questionadores e mais submissos. Porém, tem sido assim desde que o mundo é mundo.

Todo império tem seu início, mas também tem seu fim e esse fim, de preferência, deve servir de inspiração para as futuras gerações de líderes. Por esse motivo é muito importante que a área de recursos humanos atue no sentido de preservar e investir nos talentos mais jovens, para que no momento em que a renovação se fizer necessária, alguém, à altura do desafio, esteja pronto para manter o ritmo profícuo de desenvolvimento da organização. Uma promoção equivocada e que não inspire o respeito dos liderados poderá por em risco todo uma história de êxitos.

Um grande líder sempre será amado pela maioria de seus seguidores, nunca pela unanimidade e sempre terá opositores. Faz parte da vida de qualquer dirigente. Toda oposição cumpre um papel saudável, no sentido de contribuir com pontos de vista adversos, que ajudam o líder a enxergar um mesmo desafi o por distintas perspectivas. Pelo bem ou pelo mal, um verdadeiro líder jamais será esquecido. Tanto num caso, quanto no outro, sempre servirá de referência! Todavia, jamais passará incógnito por seu tempo. O juiz de seus atos será sempre a sua história e as suas realizações, pois contra fatos nunca haverá argumentos!

Se considerarmos que a perfeição absoluta só cabe a Deus, por certo, não houve e sequer haverá um líder perfeito. Contudo, muito se revela em suas intenções e em seu caráter. A todo bom líder é imprescindível que conduza ao êxito, mais do que a si mesmo. Seu legado desse deve ser uma consequência e não um fi m em si mesmo. A prioridade deve ser o sucesso de sua equipe e da organização que ele estiver à frente.

Aquele que entende sua missão como conduzir ao sucesso, mais do que a si mesmo, aquilo e aqueles aos quais se impõem como dirigente, mais próximo estará do que se poderia considerar ótimo.

Ante a esse preâmbulo, não há, no segmento de ferramentas de corte, um só líder que não se encaixe, de algum modo ou até certo ponto, no pressuposto acima apresentado. Contudo, entendo como justo ressaltar, nesse momento, a recente transição na diretoria de uma das mais importantes indústrias desse segmento, com a passagem do cargo de diretor-geral da Iscar do Brasil de Eduardo Ribeiro para Leonardo Barbosa.

No Brasil, há cerca de duas décadas, essa empresa saiu do zero, fi gurando hoje entre as principais líderes no mercado nacional. Embora impossível de se afirmar, com absoluta certeza, em qual posição esteja no ranking; é evidente que o estilo ousado de liderança dessa companhia, sob o comando de Ribeiro, foi um dos fatores preponderantes desse resultado tão positivo!

Com formação em áreas distintas da engenharia, o executivo desenvolveu uma carreira brilhante na empresa, chegando à direção-geral, posição que mantém há uma década e meia. Formado também em psicanálise, entendeu, há cerca de dois anos, que o momento de abdicar de seu cargo estava se aproximando. Desde então, intensificou o trabalho de preparar o seu sucessor.

Com o apoio da matriz em Israel, encontrou em Leonardo Barbosa o profissional com as características ideais para a manutenção do arrojo administrativo que pudesse manter, ou mesmo superar, o bom trabalho que vem sendo desenvolvido, desde a chegada da empresa no país. Ribeiro, em particular, reputa seu sucesso primeiramente à Deus, porém também enfatiza o lado humano e a garra de sua equipe.

Entrevistado separadamente, ficou evidente a afinidade de estilos e pensamento estratégico entre ambos os executivos. Muitos pontos de vista de Leonardo (37 anos) se alinham com a filosofia pregada por Ribeiro (52 anos). A ideia é que o êxito obtido possa seguir adiante, com a energia e o entusiasmo típicos das pessoas mais jovens, possibilitando que os valores e os fatores críticos de sucesso da empresa sejam passados adiante com a mesma efi cácia.

Leonardo crê que o crescimento da empresa estará a depender de alianças estratégicas consolidas entre fornecedores e clientes. Para ele, entender a necessidade do cliente é fundamental. Ambos os executivos estão convictos de que possuem a melhor estrutura para entregar, a cada cliente em específico, o exato valor desejado e necessário para formar uma cadeia de suprimentos inteligente, produtiva e de alta competitividade.

Com toda a retração que o mercado nacional tem enfrentado, tanto Leonardo, quanto Ribeiro enfatizaram que a Iscar está muito preparada para responder à recuperação do mercado, venha ela na velocidade que vier. Ambos apostam na consolidação de sua liderança como fornecedores de soluções para usinagem e entendem que a excelência em serviços continuará sendo fundamental.

Para muitos, é revoltante ver o mais alto posto de uma empresa ser assumido por apadrinhamento ou nepotismo. Desse mal a multinacional israelense parece estar livre. Leonardo iniciou na empresa como estagiário e em 15 anos passou por várias áreas estratégicas e foi se elevando na hierarquia por justo mérito. O mesmo ocorreu com o próprio Ribeiro, pioneiro na venda dos produtos Iscar no país desde quando esses ainda eram comercializados por uma importadora. Em menos de 10 anos já ocupava a direção geral da companhia no Brasil.

Com o propósito de que a transição se faça com segurança e equilíbrio, Ribeiro continuará atuando como consultor no desenvolvimento de novos negócios, até que toda a mudança se assente, com a serenidade que a ação requer. Como todo bom workaholic, o executivo não tenciona parar. Com a experiência acumulada como CEO (Chief Executive Officer) de uma empresa global, aliada à sua formação na área de humanas, após a transição, pretende dar continuidade à sua carreira, oferecendo serviços de consultoria na formação de líderes de alta performance para o desenvolvimento e gestão de negócios.

A ambos, Manufatura em Foco agradece pela entrevista concedida e deseja todo o êxito.

O êxito de qualquer empresa depende muito de entender a necessidade do cliente e entregar a ele aquilo que o tornará, evidentemente, mais competitivo.


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