Sales and Operation Planning (S&OP): Integrando vendas e planejamento de operações para reduzir estoques e aumentar o nível de serviço

OS&OP ( 80, quando as primeiras tentativas de integrar as atividades das Sales and Operation Planning) tem sua origem nos anos áreas de suprimentos, planejamento de demanda e controle de estoques foram realizadas pelas organizações industriais. A expressão “S&OP” foi criada no final da década de 80, quando Richard Ling e Walter Goddard publicaram o livro “Orchestrating Success: Improve Control of the Business with S&OP”. Naquela época, os sistemas MRP II (Manufacturing Resource Planning) estavam em grande evidência no mundo empresarial. O S&OP surgiu como um método de trabalho que facilitava a utilização do MRP II, interligando suas atividades e permitindo a integração entre produção e planejamento dos negócios. O S&O P representou, na época, uma ruptura da forma tradicional de planejamento. Na maior parte das organizações, o planejamento estratégico do negócio, o planejamento de vendas e o planejamento da produção eram atividades feitas por equipes diferentes, em momentos diferentes e sem qualquer troca de informações ou comunicação entre si. Esta forma de trabalhar provocava constantes dificuldades para conciliar os interesses e metas de desempenho destas áreas e os atritos e conflitos de interesse eram frequentes. Um exemplo decorrente desta forma de trabalhar está detalhado a seguir: o setor de planejamento de vendas recebe os pedidos dos clientes sem qualquer restrição quanto a quantidades ou variedade de itens, ou quanto a modificações constantes, priorizações e prazos de entrega. Sem dados consolidados para planejar a produção em longo prazo, o PCP programa os pedidos de acordo com a sequência definida e priorizada pela área de vendas. Assim, são produzidos lotes com quantidades pequenas, repetidas vezes durante um período, aumentando o tempo gasto com preparação de máquinas (set up) e a necessidade de controle de consumo de materiais e ferramentas. A capacidade produtiva se reduz em função dos tempos improdutivos associados aoset up, o fluxo de movimentação de materiais e ferramentas se intensifica, e os volumes produzidos se reduzem, diminuindo a produtividade e, muitas vezes, afetando os padrões de qualidade. O c u m p r i m e n t o d o s p r a z o s fica prejudicado, e em função das dificuldades enfrentadas na produção, o planejamento de vendas – por sua vez – também sofre as consequências com os atrasos das entregas. O S&OP foi estruturado para evitar a ocorrência destes conflitos. Conceitos principais do S&OP A partir da década de 80, equipes de executivos oriundos destas três áreas principais (planejamento estratégico, vendas e produção) passaram a trabalhar em conjunto, realizando atividades em ciclos mensais para coordenar esforços e atingir melhores resultados, principalmente relativos a previsões de demanda, através da integração entre Vendas e Planejamento de Operações. A figura 1 mostra a evolução do conceito de S&OP desde o seu início. O S&OP pode ser descrito como um método usado para balancear a demanda do mercado à capacidade da operação, o que possibilitará a integração entre o plano de negócios e a estratégia da corporação. O processo S&OP é realizado de maneira que a equipe de executivos da empresa possa trabalhar de forma harmoniosa, compartilhando informações sobre as características do planejamento da produção e as demandas de mercado. Reuniões frequentes e regulares são necessárias para garantir a atualização das informações que as áreas envolvidas utilizarão para a tomada de decisões, cabendo às áreas de Vendas e Marketing apresentar as projeções de demanda e à área de Operações, Engenharia e Finanças indicar os recursos disponíveis. Este alinhamento entre as áreas envolvidas busca soluções em que se obtenha o máximo de lucratividade, combinando os recursos disponíveis com as restrições de fornecimento, produção e atendimento à demanda. Os fundamentos do S&OP se baseiam em quatro elementos-chave, mostrados na tabela 1: demanda, fornecimento, volumes e mix de produção (MP). A Figura 2 mostra como os quatro elementos-chave estão relacionados e como o planejamento estratégico e os planos de negócios devem orientar o planejamento dos recursos de manufatura. Objetivos do S&OP Os principais objetivos do S&OP são: 1. Possibilitar que o plano de negócios se concretize através do sincronismo entre finanças, planejamento de Figura 1: A Evolução do conceito do S&OP e a ampliação de seu escopo vendas e operações; 2. Assegurar que todas as atividades e planos sejam realistas e possam ser suportados pelas áreas; 3. Gerenciar mudanças através de ações apropriadas e controladas, em substituição a ações reativas; 4. Gerenciar adequadamente o estoque de produtos para suportar as necessidades dos clientes; 5 . A v a l i a r c o n t i n u a m e n t e o desempenho para gerenciar mudanças e resolver rapidamente imprevistos; 6. Valorizar o trabalho em equipe, as decisões consensuais e a tomada de decisões baseada em fatos e números. O método S&OP se baseia em um processo disciplinado de atividades. A figura 3 mostra as etapas principais deste processo. Na etapa 1 (Atualização de dados), é realizada a atualização dos arquivos com os dados relativos ao período anterior: vendas reais, volumes de compra, níveis de estoques, valores financeiros envolvidos. A partir da atualização dos dados, é possível gerar a previsão de vendas para o período seguinte. Esta tarefa geralmente é realizada pela área comercial, com o apoio das informa- ções referentes à análise dos dados de vendas realizadas, relatórios de previsão estatística e planilhas das equipes de campo. Uma vez preparadas as previsões, elas devem ser fornecidas para a equipe executiva S&OP. Na etapa 2, ocorre a atividade de planejamento da demanda. O planejamento da demanda se materializa quando é elaborado um plano inicial de consumo de recursos, baseado na combinação de informações provenientes de várias fontes: tratamento histórico de dados (quantitativo), informações qualitativas do mercado (informações de campo da equipe comercial) e ocorrência de eventos especiais (promoções, efeitos de sazonalidade ou tendência). Na etapa 3, realiza-se o planejamento dos suprimentos necessários para suportar as vendas projetadas. Podem ser elaborados vários planos alternativos de fornecimento para possibilitar a execução das tarefas planejadas na etapa 2. Nesta etapa, são avaliados os níveis desejados de estoques, acompanhados os indicadores definidos pela política de estoques da empresa (giro e cobertura para cada família de produtos) e são monitorados os aspectos relativos às limitações de fornecimento: capacidade de fornecedores, recursos disponíveis e disponibilidade de materiais. Na etapa 4, é realizada uma reunião prévia da equipe executiva (média gerência), na qual as diferenças encontradas entre planejamento de demanda e de suprimentos são identificadas e tratadas, bem como seu impacto financeiro. É fundamental que os participantes da reunião prévia possuam ciência sobre os problemas identificados e participem sugerindo alternativas. São possíveis dois tipos de resultados: • Consenso sobre os pontos em que é possível se chegar a uma solução, sem a necessidade do envolvimento da alta gerência/direção da empresa; • Definição das possíveis alternativas acerca das questões pendentes que serão apresentadas na reunião executiva de S&OP (próxima etapa do processo). Algumas alternativas podem requerer mudanças estratégicas, que devem ser decididas pelos executivos. À medida que o processo S&OP é repetido, a tendência é que o número de pontos a serem tratados pela equipe executiva na etapa posterior tenda a se reduzir. Na etapa 5, ocorre a reunião executiva, na qual são tomadas as decisões de aprovação das medidas consensuais ocorridas na etapa 4; são avaliadas e decididas as questões em aberto e são monitorados os resultados do desempenho operacional da empresa. Participam desta reunião os gestores do grupo anterior (reunião prévia), mais um comitê executivo formado pela alta gerência/ direção da empresa. Ao final do processo S&OP, o planejamento é fechado e formalizado para toda a empresa. Pré-requisitos e benefícios do S&OP Antes de iniciar o processo, é necessário cuidar de alguns pré-requisitos, dos quais dependerá o sucesso da utilização do método: 1. Todas as áreas/departamentos envolvidos devem compreender seu papel e função no processo, como as tarefas ocorrerão e qual a função que devem desempenhar; 2. A partir destas definições, comprometimento com os resultados, dedicação adequada de tempo e recursos são fundamentais; 3. A definição de agrupamentos ou famílias de produtos permite que os planos sejam feitos de forma integrada e simplificada; 4. O planejamento em um horizonte bem definido de tempo, que leve em consideração limites e restrições de demanda e fornecimento; 5. O estabelecimento de um cronograma com prazos e tarefas bem definidas e programadas e que especifique objetivamente os pontos do processo em que decisões são tomadas e datas-limite para alterações sejam conhecidas e respeitadas. 6. Programação das atividades com conhecimento dos objetivos da empresa, escopo de atuação da equipe, definição dos participantes, agenda de reuniões, frequência de encontros e conhecimento prévio das famílias de produtos. Além disso, cada vez que o processo é iniciado, é preciso garantir que os resultados de cada etapa atinjam a qualidade necessária para garantir que as etapas subsequentes aconteçam nos prazos e condições adequadas. A tabela 2 apresenta os resultados esperados de cada etapa do processo S&OP. O processo S&OP é cíclico, ou seja, repete-se a cada período de planejamento, geralmente mensal. A tabela 3 apresenta os eventos de cada ciclo e o período do mês em que devem ocorrer, de modo a garantir que cada ciclo se complete no momento adequado. Quando o processo ocorre conforme planejado, os benefícios gerados pelo S&OP são expressivos. Resultados práticos apontam ganhos significativos nos seguintes pontos: • Aumento da Acuracidade da Previsão de Demanda (até 25%); • Melhoria do Nível de Atendimento aos Clientes (até 30%); • Aumento do Giro dos Estoques (até 50%); • Redução de Compras Desnecessárias (até 35%); • Redução do Nível de Inventário (até 40%); • Melhoria no Relacionamento entre as Áreas de Marketing, Manufatura e Administração de Materiais. Cuidados para implantação e obtenção de resultados do S&OP Embora o conceito seja de fácil compreensão e os objetivos do S&OP facilmente aceitos, o sucesso de sua implantação está fortemente vinculado aos esforços gerenciais e à disciplina de execução das tarefas e eventos que fazem parte do ciclo apresentado. A qualidade dos dados coletados na primeira fase do trabalho e a do planejamento da demanda são pontos fundamentais para garantir a obtenção dos resultados planejados. Quanto melhores os métodos para previsão de demanda, maiores as oportunidades de garantir alto nível de serviços, menores estoques, melhor utilização da capacidade produtiva e maior rentabilidade para o negócio. Para as organizações produtivas, os benefícios do S&OP são conhecidos desde a década de 80. Para as organizações prestadoras de serviços, sua utilização pode gerar resultados muito positivos através da integração entre a estratégia do negócio, o planejamento das vendas e a oferta de serviços aos clientes.

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