B. Grob do Brasil – Vendas crescentes contrapondo-se a desaceleração do mercado de máquinas-ferramenta local

Apesar dos desafi os impostos pela atual política econômica aos fabricantes de máquinas-ferramenta locais, a subsidiária brasileira da empresa alemã apresenta crescimento contínuo em seus volumes de negócios. Localizada à Av. Caminho do Mar, 1.811 em São Bernardo do Campo, no conhecido ABC Paulista, às margens da via Anchieta, a companhia tem experimentado resultados progressivamente positivos em suas ofertas tanto no segmento de linhas de usinagem, principalmente as ligadas ao setor automotivo, quanto no segmento de máquinas standard (produzidas em série) para alguns outros setores, como os de moldes e matrizes, ferramentarias, aeroespacial, próteses ortopédicas entre outros fabricantes de peças complexas, carentes de cinco eixos programáveis. A história da empresa começa em Munique, no ano de 1926, quando o Dr. h.c. Ernst Grob começou a produzir em série motores a combustão estacionários em sua primeira fábrica, que já levava seu sobrenome. Em 1933, deu-se o início da fabricação de equipamentos e máquinas para fresar roscas. A produção de máquinas-ferramenta especiais começou em 1952 e a primeira linha de máquinas do tipo Transfer ocorreu em 1968, já sob o comando do fi lho do fundador Dr. h. c. rer. nat. Dipl.-Ing Burkhart Grob. Com o tempo, a empresa fechou a fábrica de Munique, em 1976, concentrando suas atividades na fábrica de Mindelheim, que já funcionava desde 1968. Cooperação estratégica entre matriz e subsidiárias contribui para a manutenção da saúde fi nanceira da empresa. Em 1974, a empresa passou a atuar também no segmento aeronáutico, fundando a fábrica de aviões Burkhart Grob Flugzeugbau, em Tussenhausen- -Mattsies, próximo a Midelheim. Nesta matéria, contudo, manteremos o foco na fabricação de máquinas. Nos anos 50, várias montadoras aportaram no Brasil, de modo que em 1953 foi dado o início da montagem da Kombi em território nacional, com as peças importadas, no sistema CKD (Completely Knocked Down, em inglês) ainda pelo Grupo Brasmotor. Durante o governo Juscelino Kubitschek (1956 – 1961), houve uma aceleração no desenvolvimento da indústria e diversas outras empresas estrangeiras chegaram ao país, entre elas as automobilísticas Chrysler e Ford, já que Juscelino queria incentivar o comércio de carros, além de televisores e outros bens de consumo. Em 1956, na cidade de Santa Bárbara d’Oeste (São Paulo), teve início a fabricação da Romi-Isetta, baseada no desenho de um carro italiano e fabricada entre 1956 e 1961 pelas Indústrias Romi S.A. Este foi o primeiro automóvel a ser produzido localmente. Ainda em 1956, a Vemag – Veículos e Máquinas Agrícolas S/A, colocou no mercado uma camioneta derivada da família F91, produzida pela DKW - Dampf- -Kraft-Wagen, montada no Brasil. Em 1958, passou a disponibilizar sedans e camionetas da família F94 montados sob licença da DKW e com crescentes índices de nacionalização. Também produziu uma versão abrasileirada do jipe Munga e, nos anos 60, encomendou uma carroceria refi nada aos Fissore, da Itália, e a montou sobre a mecânica DKW. Em 1959, no município de São Bernardo do Campo, foi instalada a fábrica da Volkswagen, cujo primeiro modelo produzido localmente, como já citado, foi a Kombi e que precedeu ao famoso Volkswagen Sedan (mais conhecido no Brasil como Fusca). Entretanto, em Rio Bonito (estado do Rio de Janeiro), já um pequeno empreendor chamado Sebastião William Cardoso havia montado um pequeno jipe que chamou de “Tupi”, movido a partir de um motor de um gerador elétrico. A Chevrolet e a Ford, que eram apenas montadoras de peças importadas, deram os seus primeiros passos com a fabricação de caminhões para, mais tarde, iniciarem a produção de automóveis em 1968. A seguir veio a Fiat – (Fábrica Italiana de Automóveis – Turim) que se instalou em Betim (1976). Foi esse o contexto que incentivou a fabricante de máquinas-ferramenta a vir para o Brasil, principalmente dado ao incentivo do governo para que as montadoras de automóveis passassem a produzir localmente as peças e componentes, que até então eram importados no regime CKD. Assim, em 1956, era inaugurada a B. Grob do Brasil, com vistas a atender às necessidades crescentes da indústria automobilística por fornecedores de máquinas- -ferramenta. Inspirada e seguindo os mesmo princípios de gestão da matriz, a empresa partiu de uma pequena oficina e vem experimentando um crescimento contínuo e sólido, mesmo considerando os sobressaltos da economia brasileira nos últimos 50 anos. O desafio de manter o nível de evolução tecnológica da matriz, em meio a uma economia caótica, obrigaram a B. Grob do Brasil a desenvolver soluções internas criativas e que resultaram hoje em uma empresa de alta competência. O setor automobilístico não manteve o nível de crescimento esperado e a subsidiária alemã careceu de muita criatividade e competência para expandir seu mercado. Hoje são centenas de centros de usinagem, máquinas especiais com e sem automação desenvolvidas e fabricadas para os mais diversos setores da indústria. Com o propósito de atender as demandas do mercado por fornecedores globais e da procura por fornecedores integradores, a B. Grob do Brasil passou a atuar como um global player, participando de projetos de grande porte em cooperação com a matriz e a subsidiária americana, além de, em certas ocasiões, também atuar diretamente no mercado externo. A possibilidade de atuar como extensão da matriz deu à subsidiária brasileira um fôlego extra, pois à medida em que oscilava o mercado local era possível compensar as quedas exportando mais para a matriz e vice-versa, ou seja, importando mais quando o mercado brasileiro estivesse aquecido e a capacidade produtiva local estivesse saturada. Ao que parece, um dos méritos da empresa é enxergar o seu complexo de fábricas, estrategicamente distribuído pelo mundo, como um todo e não como operações independentes. A Grob é única, porém atua em módulos, separados em países diversos. Não há qualquer nível de divergência entre o que é produzido aqui ou em qualquer outra subsidiária, proporcionando à empresa a possibilidade de realocar a produção de acordo com a conveniência proporcionada por este ou por aquele mercado. Isso não significa que, por conta dessas possibilidades, haja algum refresco para a B. Grob do Brasil. Os custos onerosos impostos pelo governo brasileiro a qualquer fabricante de máquinas local, conhecidos como “Custo Brasil”, facilita a entrada de produtos importados. Apesar disso, embora alguns países usufruam de altos subsídios de seus respectivos governos locais para produzir e exportar, à medida que se aumente as exigências por tecnologia de ponta, segurança, alta precisão e soluções inteligentes para desafios complexos, nem todos esses concorrentes externos, talvez muito poucos, são páreo para o know-how alemão dessa empresa, que se firmou no mercado graças a competência de suas engenharias de projeto e de manufatura. Para Christian Müller – diretor superintendente da empresa e responsável por projetos e vendas–, resta apenas uma alternativa para quem sabe que é inútil crer que o governo brasileiro tomará alguma ação em tempo de atender às reivindicações urgentes da indústria brasileira de máquinas. Essa alternativa se resume em uma única palavra: “produtividade”. Se formos traduzir a palavra “produtividade” em termos de processo de fabricação, caberá a cada especialista em usinagem fazer-se o seguinte questionamento por ocasião do planejamento da usinagem da peça: Seria Possível: a) Usinar toda a peça em uma única fixação? b) Retirar todo o sobremetal da peça em uma única passada? c) Obter o grau de acabamento desejado maximizando ao máximo os parâmetros de corte? d) Atender a todas as especificações de precisão dimensional reduzindo ao mínimo o tempo de usinagem? e) Manter o ritmo máximo de produção 24 horas por dia, sem paradas desnecessárias de máquina, para set-ups, trocas de ferramentas e/ou manutenção do equipamento? f) Eliminar ou reduzir ao mínimo os tempos mortos provenientes de troca de peças e de ferramentas? g) Usar ferramentas que utilizam ao máximo o potencial da máquina, usinando um lote completo de peças sem paradas desnecessárias para a troca de ferramentas? h) Garantir a máxima rigidez da fixação da peça e da ferramenta com dispositivos bem projetados, seguros e de fácil manutenção? i) Suprir toda a necessidade de refrigeração, lubrificação e transporte de cavacos com eficácia, baixo custo e sem gerar efluentes? j) Não depender da interferência ou da cooperação humana? k) Simular todo o processo de usinagem antes que a mesma entre em operação? l) Assegurar que tudo saia certo e conforme o planejado desde a primeira peça? m) Usinar a peça com qualidade, na máquina certa, no tempo certo, conforme especificado no desenho, com o operador bem qualificado e dentro do custo do projeto? n) Obter a condição de zero defeitos sob um regime de melhoria contínua? o) Elaborar os programas CNC de forma estruturada, investindo o mínimo de tempo necessário? p) Programar percursos de ferramentas que equilibrem esforços, maximizem velocidades de avanço, reduzindo desgastes? q) Eliminar custos com gestão do fluxo, presseting, montagem, reafiação e logística de ferramentas? r) Otimizar o grau de usinabilidade dos materiais sem onerar o custo final das peças? s) Racionalizar tempo de usinagem aplicando ferramentas conjugadas que completam a usinagem com um único avanço? t) Eliminar etapas de produção ou escolher métodos que permitam fazer múltiplas operações simultaneamente? u) Utilizar ferramentas que proporcionem ótimo fluxo de cavacos e minimizem o consumo de energia? v) Trabalhar com fornecedores comprometidos e alinhados com a filosofia da empresa quanto a custos e produtividade? w) Trabalhar com segurança, confiabilidade e previsibilidade no processo? x) Contar com mão de obra altamente especializada a custos permissíveis? y) Além das mencionadas acima, mais essas que você, que também é especialista, pensou e não foram aqui elencadas! Müller reforça que muitas soluções propostas aos seus respectivos clientes são soluções que encontraram para si mesmos. Toda melhoria é partilhada entre as diversas subsidiárias da empresa. Há uma meta geral mínima a ser cumprida por todos que é 5% de melhoria em produtividade, por ano. Na fábrica de São Bernardo, a confiabilidade no processo é tanta que há setores que atuam no turno da noite sem funcionários. O desafio é enorme, porém, para aqueles que chegam a tais níveis de competitividade e expertise, é possível, inclusive, reverter o quadro e tornar-se um exportador, vendendo para países que hoje se destacam no mercado de máquinas de baixo custo e de tecnologia, qualidade e serviços menos elaborados. Em termos globais, a companhia exporta 35% de sua produção para a China, 30% é vendido nas três Américas, 15% é destinado ao mercado alemão e os 20% restantes distribuído entre países da Europa. 30% do que é produzido no Brasil é destinado à exportação. Atualmente, a subsidiária brasileira vem produzindo e vendendo uma média aproximada de 150 máquinas por ano, considerando especiais e standard juntas. A companhia estima deter 30% do mercado global de seu nicho de atuação, ou seja, com linhas de usinagem, principalmente as destinadas à indústria automotiva e máquinas standard dedicadas a propósitos mais gerais, todas horizontais. No Brasil, nesse mesmo nicho, sua penetração de mercado chega à casa dos 90%, segundo o executivo. Do quadro de funcionários, aproximadamente 550, cerca de 80 pertencem à engenharia, que inclui três áreas: mecânica, elétrica e de fluidos. Como era de se esperar, todos os desenvolvimentos são regidos pelos altos padrões de exigência da matriz. Muitos se dedicam não só à busca de soluções inteligentes para os clientes, mas atuam também na busca de alternativas de maior produtividade para o seu próprio chão de fábrica. Produtividade é uma questão chave para qualquer empresa que queira manter-se competitiva em qualquer mercado. Em média, seus profissionais tem em torno de 15 anos de casa. Hoje em dia, há muita carência de engenheiros especializados em projeto e desenvolvimento de máquinas e soluções arrojadas para processos de usinagem no mercado e quem os têm procura mantê-los. Isso constitui um dos desafios para a companhia, pois a folha de pagamento é onerada, em média, 8% a cada dissídio salarial coletivo. Custo muito difícil de repassar aos clientes em épocas de inflação abaixo disso. Para se ter uma ideia, os gastos com remuneração de funcionários equivalem a 35% do valor médio de uma máquina Grob. Pensando no futuro, a empresa também mantém, internamente, há mais de 30 anos, um centro de treinamento, no qual jovens aprendizes começam, desde cedo, a absorver o “jeito Grob de ser”, absorvendo cultura técnica e habilidades que garantirão a continuidade da performance da empresa ao longo do tempo. Além disso, o espaço serve também para o treinamento dos clientes. A demanda para cursos de programação das máquinas de 5-eixos, por exemplo, vem aumentando significativamente na mesma proporção que cresce a penetração das máquinas Grob no mercado. Examinar os números da B. Grob do Brasil é como um colírio para qualquer CEO – Chief Executive Officer, nem parece que a empresa se localiza no mesmo país que suas demais concorrentes. Praticamente, faturaram quase todas as concorrências que participaram. Estão com a produção a pleno vapor, garantida já para o ano de 2015. Há, inclusive, um plano de expansão da fábrica em andamento e tudo indica que os bons ventos continuarão soprando. As máquinas standard de 5 – eixos lançadas há poucos anos, em 2012 representavam apenas 4% do mercado, em 2013 subiram para 31%. Mantidas as previsões atuais, a empresa deve faturar, esse ano, cifras que chegarão à casa dos R$ 350 milhões. Parte importante do êxito da empresa se deve, também, à qualidade dos serviços prestados aos clientes, que envolvem a assistência técnica local e especializada, a venda de peças de reposição e os serviços prestados para recondicionar equipamentos GROB antigos. Cada um por seu turno contribui para o êxito dos projetos do tipo turn-key (pronto para funcionar – basta virar a chave), trazendo soluções dentro de suas áreas de competência que possam agregar competitividade às soluções propostas pela engenharia da Grob. Como complemento, a empresa desenvolveu, ainda, o site “VendeseMaquinas” que é o único site do Brasil no qual se encontra, em um só lugar, opções de compra, venda ou leilão de máquinas que os clientes queiram se desfazer. Essa prática facilita o levantamento de fundos que poderão contribuir para a compra de uma máquina nova, além de prover a empresa de informações interessantes sobre o mercado de máquinas no país. quiser fazer frente aos preços que alguns de seus concorrentes estrangeiros conseguem colocar nos produtos em território nacional, pequenas melhorias não são suficientes. É necessário que os custos finais dos produtos, aqui fabricados, possam promover vendas com uma lucratividade suficientemente compensadora. Para isso, é preciso que se repense toda a estratégia de fabricação, de modo a compensar toda a apatia do governo pela causa da indústria de máquinas local. A economia nacional, muitas vezes, é regida por leis que são elaboradas, votadas e implementadas por representantes do povo que, talvez, nunca administraram uma fábrica. Contudo, podem e, algumas vezes, são influenciadas por lobbies organizados por confederações e federações de indústrias, sindicatos patronais e associações de mais peso, como CNI, FIESP, ANFAVEA e SINDIPEÇAS, apenas para citar alguns. Assim, enquanto não houver pressão suficiente para sensibilizar o poder político econômico quanto às carências gerais da indústria de máquinas, as soluções terão de ser tomadas em níveis individuais. Nesse sentido, cabe a cada fabricante extrapolar seus níveis de excelência técnica e administrativa, refinar suas estratégias, ampliar sua visão de curto, médio e longo prazo e ainda contar com um pouco de sorte!

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