Kaizen e melhoria contínua – Responsabilidade de todos: mas por onde começar?

Os recursos tecnológicos só renderão o máximo se aplicados sob a orientação de uma metodologia eficaz. A essência do pensamento Lean é a melhoria de processos. Atribui-se a Taiichi Ohno a expressão “Não existe o melhor, mas sempre o ser melhor que...”, ou seja, não se deve buscar “o melhor” resultado para um processo, mas sim “resultados melhores que os anteriores”. É uma abordagem interessante do mecanismo de melhoria contínua: pequenos esforços, ações constantes e mudanças diárias. Na Toyota, segundo artigo publicado na Harvard Business Review, são estabelecidas metas diárias para pequenas mudanças e aperfeiçoamentos, chegando a ordens de “uma mudança a cada 20 minutos” em processos produtivos. Apesar da visão gerencial e da cultura organizacional focarem a necessidade de envolvimento de todos para a execução dos kaizens, o grande cuidado a ser tomado é evitar o erro de “responsabilidade de todos, responsabilidade de ninguém”. Ou seja, no momento de cobrança de resultados, de verificar a concretização das ações, de monitorar indicadores e analisar resultados, todos os projetos de melhoria necessitam de coordenação efetiva. A estrutura ideal para evitar que as ações percam velocidade e os resultados demorem a acontecer é composta de: Sponsor: componente da alta direção da empresa. Responsável pela obtenção de resultados e pela liberação de recursos e infraestrutura para os projetos; Responsável Técnico: gestor da área em que o projeto se desenvolve. Acompanha as ações, monitora os resultados e é o responsável direto pelo projeto; Apoio/Suporte Técnico: equipe ou profissional que possui domínio sobre as técnicas utilizadas no projeto e atua como suporte para a execução. Pode demandar auxílio externo à organização, em função da natureza e complexidade de cada ação. Além da estrutura, obviamente a formação de uma equipe multidisciplinar, com tempo de dedicação priorizado ao projeto e apoio das respectivas gerências, é fundamental para que os esforços de melhoria contínua não sejam desperdiçados. Kaizen - um breve histórico da evolução Na década de 90, com o início da aplicação de ferramentas Lean no Brasil, foi uma estratégia bastante comum a utilização de “eventos kaizen” pelas organizações de manufatura. A justificativa principal para iniciar a jornada Lean a partir dos kaizens era a criação de uma “cultura organizacional” voltada para a busca contínua de melhores resultados e o aumento da qualidade e produtividade que se originaria destas iniciativas. Mas nem sempre os resultados preconizados pelos “kaizens” se efetivaram. A estratégia dos “kaizens isolados” mostrou-se válida para a disseminação da cultura, mas frustrante quanto à geração de melhores resultados para as organizações. A aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping), intensi- ficada a partir do ano 2000, trouxe uma significativa contribuição para os kaizens. Os chamados “Lean Kaizens”, ou a utilização do kaizen em ambiente Lean, passaram a ser fortemente influenciados e orientados pelos Mapas de Estado Atual (uma das etapas mais importantes do VSM). Construídos para os processos críticos das organizações, os Mapas de Estado Atual evidenciam oportunidades de melhorias, identificadas a partir do reconhecimento de padrões de perdas, categorizadas em oito tipos principais pelos programas Lean Além disso, a possibilidade de “quan- tificar” estas oportunidades, “traduzindo as perdas” em tempos que não agregam valor aos processos, facilitou o trabalho dos profissionais de melhoria contínua no momento de “escolher” ou priorizar as ações a serem implantadas. O Lean Kaizen: priorizando as ações de maior impacto A utilização do VSM para orientar e priorizar a realização de eventos kaizen utiliza uma lógica bastante simples e lógica. Tomando por exemplo o Mapa de Estado Atual da figura seguinte, nota-se que a “eficiência do ciclo do processo”, medida através do indicador “PCE”, resulta na seguinte análise: PCE (Tempo de Valor Agregado) / (Tempo Total do Ciclo Produtivo) Ou seja, se para o Mapa apresentado tem-se: Tempo de Valor Agregado 184 seg. Tempo Total de Processamento 23,5 dias Resulta para PCE: PCE (184) / (23,5 x 8 horas x 3600) 0,03% O indicador PCE, embora ainda pouco conhecido e difundido, foi proposto por Michael George (Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed, 2002) e fornece uma base de análise interessante para a priorização de kaizens. O engajamento e o comprometimento de todos são fundamentais para que as metodologias promovam as melhorias desejadas. A lógica de raciocínio é bastante simples: a) Se o indicador PCE mede o cociente entre o tempo de valor agregado e o tempo total de processamento, quanto menor o valor de PCE, maiores as oportunidades de melhoria evidenciadas no VSM; b) Como o tempo total de processamento é composto pela soma dos tempos de processamento das etapas, as etapas com maior tempo de processamento (sem agregação de valor) são as que mais contribuem para o aumento do tempo de processamento total; c) Assim, o maior impacto sobre PCE ocorre quando focamos as ações de melhoria visando reduzir os tempos das etapas mais lentas (sem agregação de valor) – as etapas com maiores desperdícios de tempo; d) Portanto, os eventos kaizens devem ser realizados nos pontos onde há mais tempo gasto em atividades que não agregam valor, para causar maior impacto sobre PCE, reduzindo o tempo total de processamento e aumentando o seu valor. Para exemplificar esta lógica, toma-se o mesmo Mapa e verifica-se que o maior impacto negativo sobre PCE refere-se ao tempo de 7,6 dias, devido ao acúmulo de material em processo (WIP: work in process) situado entre as etapas de soldagem e estamparia. Portanto, o primeiro “kaizen” a ser realizado fica definido claramente: a necessidade de reduzir o WIP acumulado entre as etapas. É a ação que causa maior impacto sobre PCE, reduzindo a diferença entre o tempo de valor agregado e o tempo total de processamento e que, portanto, deve ser priorizada. Supondo que o kaizen aplicado ao ponto identificado consiga “zerar” o WIP através da utilização de kanbans e produção puxada, por exemplo, o novo valor de PCE seria: Tempo de Valor Agregado 184 seg. Tempo Total de Processamento (23,5 – 7,6) 15,9 dias PCE (184) / (15,9 x 8 horas x 3600) 0,04% Da mesma forma, raciocinando de maneira análoga, a sequência de kaizens a partir deste ponto fica claramente definida, com os próximos eventos direcionados às etapas do processo em que o impacto da ação sobre o indicador for mais intensa. Portanto, a resposta para “por onde começar?” fica mais simples de ser obtida. No próximo número de “Manufatura em Foco”, será abordada a questão “como realizar” os kaizens, ponto fundamental para a obtenção de resultados e para concretizar a melhoria de processos. Portanto, a resposta para “por onde começar?” fica mais simples de ser obtida. No próximo número de “Manufatura em Foco”, será abordada a questão “como realizar” os kaizens, ponto fundamental para a obtenção de resultados e para concretizar a melhoria de processos.

Kaizen e melhoria contínua – Responsabilidade de todos: mas por onde começar?

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