Engenharia de tempos e métodos e a medida do trabalho: desafios atuais

O gestor de um Centro de Distribuição precisa determinar quantos funcionários deve contratar para garantir a execução de todas as tarefas e atividades no prazo adequado e com a qualidade requerida pela operação.

O administrador de materiais precisa definir a quantidade de matéria-prima necessária para atender as demandas da produção. O gerente de manutenção de uma grande empresa precisa adequar a mão de obra disponível do setor para atender as solicitações da fábrica sem comprometer os custos de produção e os prazos de execução dos serviços.

Um novo call center precisa dimensionar a área e os equipamentos necessários para atender a demanda projetada. Uma nova planta fabril deve definir perfil e quantidade de operadores para garantir os níveis de qualidade e produtividade exigidos pela operação.

Embora, à primeira vista, pareça que estamos tratando de problemas distintos, a base para a solução de todos eles é rigorosamente a mesma. O dimensionamento de recursos necessários para qualquer operação, em todos os tipos de organização, depende de duas informações básicas: a demanda a ser atendida e a capacidade ou disponibilidade para atendê-la.

A demanda, expressa com base no tempo necessário para garantir a plena execução das atividades planejadas, depende da existência de processos padronizados. Uma vez conhecidos, planejados e executados os processos, tem-se o cálculo do tempo de duração de cada um.

Com base no tempo gasto em cada atividade e na definição dos recursos necessários para a sua execução (mão de obra, materiais, máquinas, equipamentos, instalações, facilidades), todo o trabalho pode ser adequadamente planejado.

Desse modo, a engenharia de tempos e métodos – a definição de “como fazer” e “quanto tempo” utilizar – é a base racional para o dimensionamento de recursos.

Como definir o preço de venda de um produto ou serviço sem fundamentar-se nos seus custos? E como aferir adequadamente os custos sem conhecer o tempo e os recursos necessários para a execução de processos que garantam a fabricação do produto ou o fornecimento do serviço?

Em tempos de mercados cada vez mais competitivos, margens reduzidas, inovação constante e globalização, a medida do trabalho é fundamental para garantir a sobrevivência das empresas.

A medida do trabalho e a Engenharia de Tempos e Métodos
Os primeiros registros de iniciativas para redução de custos e aumento de produtividade são do século XIX, na Inglaterra. Taylor (1881) e o casal Frank e Lillian Gilbreth (1885) foram os precursores da Engenharia de Tempos e Métodos.

Taylor introduziu os princípios do Job Design: padronização de tarefas, ferramentas, instruções básicas de trabalho, remuneração baseada no rendimento do trabalho e medição adequada dos tempos das tarefas. A figura 1 apresenta os princípios do Job Design.

O casal Gilbreth, formado por um engenheiro (Frank) e uma psicóloga (Lillian), estudou a influência das condições de trabalho e do método sobre o desempenho: monotonia, cansaço, ritmo, formas de transmissão do conhecimento entre operadores e mecanismos de aprendizado.

Seu trabalho concentrou-se, inicialmente, nas práticas da construção civil da época.

Os resultados foram tão expressivos, que os Gilbreth foram requisitados para trabalhar no ambiente industrial, visando o aumento da sua produtividade e eficiência.

A tabela 1 mostra alguns dos resultados obtidos nesta época. O trabalho desenvolvido por Taylor foi denominado “Princípios da Administração Científica” e, embora bastante criticado nas primeiras décadas do século XX, é a base da moderna Engenharia de Tempos e Métodos.

Até então, a aplicação do “método científico” aos processos industriais não havia se concretizado.

Os excessos introduzidos nas décadas iniciais do século XX, como o estudo dos micromovimentos – prescrições detalhadas das posições de mãos e pés em uma operação ou a repetição de movimentos monótonos em altíssima quantidade – causaram efeitos negativos à performance das operações: distinção rígida entre planejamento e execução, pensar e agir, mandar e obedecer, executar e fiscalizar provocam falta de interesse e não estimulam a proatividade.

Em longo prazo, geram absenteísmo, falta de conhecimento geral do trabalho e de sua importância por excessiva especialização de tarefas e até mesmo acidentes de trabalho.

O equilíbrio entre interesses de empresas e empregados, o domínio, o conhecimento e a participação efetiva de todos no planejamento das operações são aspectos chave para garantir que a Engenharia de Tempos e Métodos seja utilizada de forma criteriosa, garantindo os resultados previstos e a competitividade.

A figura 2 sintetiza a importância do trabalho dos precursores para a construção do conhecimento atual.

Como estabelecer o tempo adequado para uma operação?

A figura 3 resume as etapas do processo de obtenção do denominado “tempo padrão” de um processo/tarefa/etapa. Na definição do “Tempo Padrão” existem três questões básicas a serem tratadas:

-O tempo necessário;
-O operador qualificado;
-As condições adequadas.

A consideração destas três questões é fundamental para garantir que o tempo medido esteja o mais próximo possível do seu valor real.

O Tempo Necessário deve ser calculado considerando 3 etapas principais: a obtenção do “TMO” (Tempo Médio Observado”), o cálculo do Tempo Normal e a determinação do Tempo Padrão propriamente dito.

O TMO é a média aritmética dos valores medidos para uma etapa de um processo. Para processos ainda não aferidos (primeira medição), recomendam-se registros de 10 a 15 ciclos.

Para processos já aferidos, recomendam-se registros de 5 a 10 ciclos. Neste caso, o estudo do TMO é feito para monitorar a eficiência atual do processo – relação entre o tempo padrão (já aferido em outra ocasião) e o tempo real gasto.

Além do cálculo do TMO, recomenda-se também a determinação do desvio padrão dos dados. Caso exista muita variação, pode ser necessário um trabalho anterior de padronização, para garantir a estabilidade do tempo medido.

Estatisticamente, pode-se determinar o número de ciclos em função da confiabilidade planejada.

As condições de aferição devem estar predeterminadas: estado de manutenção das máquinas e equipamentos, set up, regulagem dos parâmetros da máquina, check list para início de operação (figura 4), tempo necessário para atingir condições de regime do processo.

Qualquer alteração destas condições afetará o tempo e deverá ser “compensada”, posteriormente, através dos fatores de tolerância (allowance).

O Operador Qualificado deve ser determinado previamente: nível de escolaridade e experiência são os fatores preponderantes. Alguns processos, muito caros, de alta responsabilidade, criticidade, ou envolvendo tecnologias de processo complexas, podem exigir mão de obra al tamente qual i f icada. No planejamento do processo, o perfil dos operadores deve ser determinado. Quando a empresa não possui o nivel planejado de operadores, novamente isto afetará a aferição do tempo padrão e deverá ser considerado em sua determinação.

As Condições Adequadas podem se referir a dois tipos de tolerâncias, classificadas como constantes ou variáveis.

Necessidades pessoais (descansos regulares, ginástica laboral, higiene) e fadiga são fatores constantes de tolerância que sempre ocorrem e devem ser avaliados.

Tolerâncias variáveis relacionam-se a vários fatores: capacidade de concentração, posição do operador durante a execução do processo, monotonia, existência de ruídos/vibrações, condições de calor e umidade, iluminação e até mesmo assédio moral.

Uma vez determinado o TMO, passa-se ao cálculo do “Tempo Normal”. Por definição, é o TMO acrescido das considerações sobre fadiga e ritmo de trabalho. Considera também a ciclicidade da tarefa (sua frequência de ocorrência no processo). Por sua vez, o “Tempo Normal”, acrescido dos fatores de tolerâncias, gera o “Tempo Padrão” da operação.

A medição dos tempos no ambiente industrial moderno
Grande parte das empresas não possui, atualmente, uma estrutura de analistas de processos que consiga medir e atualizar, com a regularidade necessária, sua base de tempos de processos.

No passado, a área de Tempos e Métodos possuía profissionais integralmente dedicados a medir, monitorar e corrigir os tempos de duração de processos. Equipes de cronometragem e cronoanálise acompanhavam as atividades produtivas, monitorando a eficiência e a produtividade dos postos de trabalho.

Também avaliavam os métodos de trabalho e buscavam identificar oportunidades de melhorias, focadas em redução de erros, aumento da segurança, simplificação de tarefas, redução de fadiga e do tempo de execução.

Com a necessidade constante de otimização de recursos e redução de custos, a maior parte das organizações continua a realizar estas tarefas, mas sem a dedicação integral de colaboradores para esta finalidade.

Assim, gradativamente, os analistas de processos incorporaram esta função a suas atribuições cotidianas. O planejamento dos novos processos, o monitoramento e a melhoria dos processos existentes, a aferição de tempos e a medida do trabalho passaram a ser executados por equipes de trabalho com perfil generalista, e os especialistas em cronoanálise são cada vez mais raros.

Outro aspecto a ser considerado é que o mix atual da maioria das empresas é muito amplo: grande variedade de produtos, grande número de componentes, fabricados e montados, em quantidades e condições de processo altamente variáveis intensificam as dificuldades em se manter uma estrutura de tempos atualizada. No passado, lotes maiores e estáveis, associados a mix menores, facilitavam a obtenção e o monitoramento dos tempos.

Para superar esta dificuldade, existem duas alternativas (além da forma tradicional) exploradas neste artigo: o worksampling (amostragem do trabalho) e o sistema MTM.

Alternativas para o ETM tradicional
Para exemplificar a importância de adotar alternativas ao ETM tradicional, considera-se um mix de uma empresa de médio porte, composto de 100 produtos diferentes.

Considerando, também, que cada produto seja formado em média por 10 componentes diferentes, e que metade dos componentes seja fabricada internamente, teremos 500 componentes no total.

Se cada componente possuir, em média, cinco operações – desde a entrada de MP até o estágio final de fabricação/montagem –, serão 2500 etapas de processo produtivo, ou seja, 2500 folhas de processo de tempos a serem determinados.

Medir, atualizar e monitorar os tempos não é uma tarefa simples. Por isso, alternativas para o ETM tradicional são utilizadas no ambiente industrial moderno.

WorkSampling
Trata-se de trabalhar na coleta de dados para determinação dos tempos das operações, usando amostragem estatística. Quando o mix da empresa é muito diversificado, os lotes produzidos variam em relação à quantidade mensal e os produtos podem ser organizados em famílias, com características geométricas, dimensionais e de materiais similares, o worksampling deve ser utilizado.

O worksampling pode reduzir o tempo necessário para a coleta e a análise dos dados, usando a mesma base de tempos para aferir ou minimamente estimar processos similares.

As coletas devem ser realizadas periodicamente e a confiabilidade dos dados deve usar a mesma base estatística que rege o ETM tradicional.

Sistema MTM
O Sistema MTM (Methodand Time Measurement) é um sistema de tempos pré- -determinados, que analisa qualquer atividade ou processo a partir do seu desdobramento em movimentos básicos necessários e que atribui a cada movimento um tempo padrão previamente estabelecido.

Permite obter tempos padronizados para atividades que não se repetem com grande frequência e para operações que possuem características distintas, embora sejam similares.

Identificam-se os movimentos (ou micromovimentos) que um operador executa e para cada um deles determinam-se tempos, em função de algumas variáveis, tais como: distância, frequência de ocorrência, dificuldades, esforços inerentes, níveis de fadiga e concentração, dentre outras. As variáveis são consideradas em tabelas padrões de análise. Com isso, somam-se os tempos de todos os movimentos e é obtido o tempo padronizado da operação.

A grande diferença entre o sistema MTM e os outros é que ele permite estimar tempos de processos que ainda não foram implantados, usando uma base de dados bastante abrangente. A figura seguinte apresenta um exemplo simples de aplicação do sistema MTM.

Nos últimos anos, várias empresas têm utilizado os sistemas MTM para estimar tempos de operações ainda não implantadas, inclusive em atividades de apoio aos processos produtivos, como movimentação, inspeção e em áreas administrativas.

Considerações Finais
No passado, particularmente durante a década de 80, muita polêmica sobre o Estudo de Tempos e Métodos se concentrou em aspectos comportamentais de operadores e supervisores.

Coletar o tempo sem o conhecimento prévio dos operadores, alterar forçosamente fatores de ritmo ou considerar fatores de fadiga incondizentes com a prática, para “forçar” aumento de eficiência operacional ou como mecanismo de pressão para aumento de produtividade, são práticas que se mostraram ineficazes ao longo do tempo. Podem causar, em médio prazo: desmotivação, desinteresse, variações excessivas de produtividade e até mesmo acidentes de trabalho.

O Estudo de Tempos e Métodos (ETM) moderno pressupõe relações de trabalho baseadas na ética e no profissionalismo. Obter o melhor método de trabalho, dimensionar o tempo adequado, manter os padrões de qualidade e produtividade, definir alterações considerando aspectos ergonômicos e com a participação de planejadores e executores conscientes e bem treinados são as premissas que devem ser adotadas atualmente.

Em função da fundamental importância que o ETM representa para o planejamento das operações industriais modernas, sua aplicação deve estar baseada em técnicas robustas e conhecimento consolidado. Isto garantirá um trabalho de alta qualidade na aferição dos tempos e no gerenciamento das operações.