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Aplicação de metodologia Kaizen com o uso de RGV para transporte e performance no posto de trabalho



A indústria automotiva é uma das mais competitivas no mercado atualmente, o que requer produtos fabricados no momento certo de acordo com a necessidade do cliente. Esta premissa faz com que exista a necessidade das companhias se atualizarem constantemente buscando ampliar o uso das tecnologias e a redução dos custos de fabricação para continuarem competitivas e atraentes para o cliente que está cada vez mais exigente e menos disposto a pagar por erros de estratégia. Com a utilização da metodologia kaizen e implementando um veículo guiado automático, este trabalho mostra como implementar a produtividade, diminuindo o tempo de fabricação do berço do motor, e melhorando ergonomicamente a fabricação.

1. REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 METODOLOGIA KAIZEN
Kaizen é um termo de origem japonesa que signifi ca mudança para melhor. Este termo é utilizado não só no ambiente industrial, como na vida cotidiana em geral, quando se buscam melhorias no ambiente familiar, profi ssional ou social.

Pensando no ambiente industrial, utilizar a palavra kaizen é descrever uma metodologia que consiga diminuir os custos da empresa e aperfeiçoar a produtividade. Para Ortiz (2009), o professor Japonês Masaaki é considerado o precursor do kaizen. Nesta metodologia, ele revela a necessidade de se trabalhar no gemba (termo japonês que traduzido se refere ao “local real”). Com este termo, Masaaki quer dizer que gemba é onde as coisas realmente acontecem. Uma premissa do kaizen é o envolvimento das pessoas ligadas ao chão de fábrica.

Conforme a teoria do kaizen é sempre possível melhorar um processo, por mais avançado que o mesmo esteja. Nenhum dia deve ser perdido sem pensar em uma melhoria para o seu trabalho, seja ela no indivíduo ou na estrutura. As mudanças sugeridas devem ser implantadas de maneira gradativa de modo a evitar mudanças bruscas e radicais no sistema de trabalho. A ideia é jamais perturbar o equilíbrio do processo (MAXIMIANO, 2007).

No kaizen, o sucesso só é obtido se o triedro for respeitado: estabilidade fi nanceira e emocional do operador, clima organizacional agradável e ambiente simples e funcional.

Para o kaizen, nenhum dia deve ser desperdiçado sem que haja alguma melhoria, seja ela operacional ou no processo. Desta forma, esta técnica traz resultados concretos qualitativos e quantitativos em um curto espaço de tempo com um custo relativamente baixo. Importante se enfatizar a motivação da equipe como propulsor para atingir as metas estabelecidas pela direção da companhia.

1.2 – SISTEMAS DE TRANSPORTE INTELIGENTES
Hoje, na indústria manufatureira, existe uma ampla variedade de equipamentos para o fl uxo de materiais considerando formas, tamanhos e volumes. Segundo Moura (2005), os tipos mais comuns são:

a) Sistemas de transportadores contínuos – Objetivo de movimentar algo entre dois pontos pré-determinados. São mais utilizados em mineração, terminais de carga, indústria, armazéns ou terminais de recepção. Alguns exemplos mais comuns para este tipo de transportadores são: de rosca, magnéticos, pneumáticos e de roletes livres.

b) Sistemas de manuseio em áreas restritas: São fabricados para locais onde existe manipulação de materiais em áreas críticas. Geralmente, são utilizados em almoxarifados. Um exemplo é a ponte rolante que é um dos meios de transporte mais utilizados.

c) Sistema de manuseio entre pontos sem limites fi xos: Este é o exemplo mais versátil de todos e no qual este estudo se baseia. Atende a necessidade de entregar um material de um ponto ao outro. Como exemplos estão as empilhadeiras, carrinhos guiados e paleteiras. Os mais evoluídos tecnicamente apresentam sensores de visão, ultrassom, ou infravermelhos capazes de detectar objetos dinâmicos. Silva (2012) explica que este tipo de dispositivo para evitar colisões é amplamente utilizado em plantas em que existe alto fl uxo de movimentadores de diversos modelos no mesmo local. Este sistema ajuda a identificar múltiplos obstáculos. Classificam neste sistema os AGVs (Automatic Guided Vehicle) e os RGVs (Rail Guided Vehicle). A principal diferença entre os dois é que o AGV é guiado por fitas metálicas dispostas no piso, enquanto o RGV desloca-se sobre trilhos. Os outros princípios de funcionamento são semelhantes, sendo que o AGV é equipado e possui mais tecnologia nos motores de propulsão, utiliza servomotores e programação computadorizada. O Veículo Guiado Automaticamente é uma das tecnologias mais efetivas para transportes de materiais nas indústrias, principalmente no que diz respeito ao abastecimento da linha de produção (logística), coleta do material no armazém e transporte até a linha de montagem. O transporte é seguro e eficaz, trazendo grandes benefícios à produção e aos usuários deste sistema (ATLEE, 2011).

O AGV é movido a bateria e não necessita de operador para guiá-lo. Sua programação via computador é precisa e necessita apenas de fi tas dispostas no piso para o seu posicionamento (KIM e TANCHOCO, 1999). Os sistemas de transportes que se utilizam dos AGVs apresentam aplicações de diversas complexidades, um exemplo é o uso em plantas automotivas que podem ter simultaneamente mais de 30 veículos guiados, ou em plantas menores nas quais menos veículos são aplicados. Os AGVs são comumente utilizados onde a coleta e a descarga acontecem em locais pré-definidos, ou sejam, àqueles em que o veículo para nos pontos previstos especialmente quando envolvem longas distâncias e a aplicação requer cargas estabilizadas com entregas regulares.

Como desvantagem do AGV, cita-se o custo da tecnologia. É programado via CPL (comando lógico programável) e pelo fato da tecnologia embarcada o AGV tem custo maior por isso, e assim, seu uso em projetos menores muitas vezes é inviável.

Um RGV também pode ser concebido de diversas maneiras a fi m de adequar- -se para o seu objetivo de transporte principal. Como no AGV, a aplicação também é utilizada para transportes em distâncias regulares, pontos de paradas pré-definidos e carga planejada. Sua construção básica é a de um veículo motorizado guiado por trilhos, que se traduz na facilidade de fabricação a custos menores (MACHADO, SELLITTO, 2012).

2. DETALHES DO PROJETO (sugestão Desenvolvimento do Projeto)

2.1 MONTAGEM DO BERÇO DO MOTOR ANTES DO KAIZEN
Neste estudo de caso, a metodologia kaizen foi aplicada para implementar o uso de um transportador RGV na célula de pré-montagem do berço do motor. A função deste transportador é levar o berço do motor até a borda de linha de com as demais peças do automóvel, reduzindo, assim, o deslocamento do operador da linha de montagem. Outro ponto importante para ser citado é que o ganho com o transportador também será ergonômico – tendo em vista que o operador não mais precisará se esforçar para empurrar um carrinho contendo quatro berços do motor até a borda de linha. Isso vai trazer menos fadiga e mais qualidade de vida para o operador, bem como possibilitará maior produtividade. Na Figura 1, pode-se observar o processo produtivo nesta célula de pré-montagem do berço do motor, que atualmente conta com três operadores trabalhando sincronizados para fabricar três tipos de berços de motores diferentes, atendendo a demanda da linha de produção. O processo consiste em montar os componentes do berço do motor em uma mesa de preparação. Depois de pré-montado todos os componentes, o berço encontra- -se pronto para entrar na linha de montagem do veículo. Neste momento, dois operadores o retiram manualmente da mesa de produção na qual o berço será acoplado com as demais peças do automóvel, reduzindo, assim, o deslocamento do operador da linha de montagem. Outro ponto importante para ser citado é que o ganho com o transportador também será ergonômico – tendo em vista que o operador não mais precisará se esforçar para empurrar um carrinho contendo quatro berços do motor até a borda de linha. Isso vai trazer menos fadiga e mais qualidade de vida para o operador, bem como possibilitará maior produtividade.

Na Figura 1, pode-se observar o processo produtivo nesta célula de pré-montagem do berço do motor, que atualmente conta com três operadores trabalhando sincronizados para fabricar três tipos de berços de motores diferentes, atendendo a demanda da linha de produção. O processo consiste em montar os componentes do berço do motor em uma mesa de preparação. Depois de pré-montado todos os componentes, o berço encontra- -se pronto para entrar na linha de montagem do veículo. Neste momento, dois operadores o retiram manualmente da mesa de preparação e o depositam em um carrinho de movimentação, que tem capacidade para quatro berços. Após depositar os quatro berços no carrinho, o operador o empurra posicionando-o na borda de linha, na qual o operador que trabalha na linha de montagem fará a retirada do berço com auxílio de uma assistência para movimentação, que consiste em um dispositivo acionado pneumaticamente para erguer este berço.

2.1.1. POSSÍVEIS GANHOS E DESPERDÍCIOS
Nas operações descritas no item 2.1, podem ser identificados diversos desperdícios em relação ao excesso de deslocamento, quando os operadores finalizam a montagem e precisam depositar o berço em um carrinho de transporte. Estas movimentações intermediárias consomem tempo do ciclo de produção. Cada passo que o operador dá ao se deslocar para empurrar os berços pré-montados também é considerado um desperdício do tempo do ciclo, levando-se em consideração que são operações que não agregam valor ao produto (deslocamentos desnecessários) diferente das operações que agregam valor, como a montagem de componentes ou aparafusamento. Considerando estas relações de agregar e não agregar valor ao produto relaciona- se, a seguir, algumas atividades que geram a perda de efi ciência nesta operação do processo:

• Empurrar o carrinho com berço do motor;
• Depositar o berço do motor no carrinho;
• Retornar o carrinho do berço do motor;
• Posicionar o carrinho para receber novos berços;
• Operador caminhar para retornar ao ponto inicial da atividade;

Observando a relação anterior, pode-se concluir que o maior desperdício na operação listada desta célula é referente ao deslocamento durante o processo. Os dados retirados da lista de operações indicam que 40% das atividades realizadas na célula são deslocamentos, o que aponta um grande potencial de ganho.

2.2 IMPLANTAÇÃO DO RGV
Outra grande facilidade do projeto é que o RGV foi projetado e fabricado na empresa, por uma equipe específi ca da engenharia de processos. Isto não apenas diminuiu os custos de implantação do projeto, mas também os prazos para a implantação. Nesta nova montagem do berço, a própria mesa será o RGV, ou seja, os operadores montarão os berços sobre o RGV. Quando completada a operação, este RGV será acionado e se deslocará, automaticamente, guiado através de trilhos, até a borda de linha, na qual o berço será retirado pelo operador para montagem no veículo. Em seguida, após um comando do operador, o RGV retorna a célula de pré-montagem do berço automaticamente.

2.3 MODIFICAÇÕES DA LINHA
Durante o kaizen, modificou-se o engajamento dos operadores, bem como o posicionamento de algumas peças da borda da ilha para possibilitar a entrada do RGV. Tais modificações foram sempre focadas no princípio da economia de movimentos, benefi ciando a operação com movimentos fáceis e enxutos. Conforme os resultados descritos a seguir, pode-se observar que o ganho em movimentos com o novo layout proposto foi potencializado pela automação do deslocamento por meio do RGV.

As Figuras 2 e 3, são relacionadas ao projeto do RGV e a disposição dos trabalhadores em torno dele, respeitando questões de ergonomia:

3. RESULTADOS O principal resultado obtido pelo trabalho implantando foi a diminuição do número de funcionários envolvidos na célula para realizar o processo. Antes da modificação, a peça era fabricada com três operadores, o que gerava para a empresa um custo anual com encargos estimados em R$ 115.000 reais. Após a aplicação do kaizen, o trabalho passou a ser realizado por dois operadores. Com a produção estimada em 170 mil veículos/ano, o ganho em R$/veículo é estimado em R$ 0,68.

Outra grande conquista do grupo multifuncional foi melhorar a ergonomia do posto de trabalho. Com a diminuição dos passos que os operadores realizavam para efetuar a operação, o desgaste físico do operador diminuiu consideravelmente. Antes da modifi cação, cada operador deslocava, em média, 33 passos por ciclo. Hoje, este deslocamento caiu para 10 passos por ciclo.

4. CONCLUSÕES
A aplicação da metodologia kaizen tornou-se lucrativa para a empresa devido a seus princípios de melhorias viáveis e relativamente simples. Aliado ao projeto de implantação do RVG para transporte do berço do motor, esta união demonstrou excelentes resultados tanto do ponto de vista fi nanceiro, quanto do ponto de vista para a saúde ocupacional dos operadores. Conforme descrito nos resultados, obteve-se uma redução de 33% na mão de obra da célula de preparação do berço, diminuindo de três para dois operadores necessários para fabricar o berço do motor em tempo de ciclo.

Outro ganho foi a redução de 70% na quantidade de deslocamento realizado pelos operadores. Este resultado reflete diretamente na qualidade de vida para o operador em termos de saúde ocupacional.

Por fim, ressalta-se que a metodologia kaizen tem a premissa de ser uma melhoria contínua, necessitando sempre girar/rodar o ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check , Adjust – em português: planejar, executar, checar e agir) para que sempre sejam encontradas pistas de melhorias para o processo. Lembrando que qualquer indústria que não se atualizar constantemente corre o risco de ter sua participação no mercado reduzida pela concorrência cada vez mais tecnológica no mercado automotivo brasileiro.


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